Die globale Pandemie hat zu einer Welle von Kündigungen geführt, die Rekrutierung erschweren und das Halten von Talenten zur größten Herausforderung für Führungskräfte und Unternehmen macht. Zunächst schrieben viele die Massenabgänge der Angst vor Infektionen, fehlender Kinderbetreuung und anderen Komplikationen zu. Doch der anfängliche Exodus mündete in eine fundamentale Ablehnung der Hektik-Kultur. Junge Professionals hatten genug: Sie wollten ihr Privatleben nicht mehr für die Arbeit opfern.

Die Daten bestätigen dies teilweise. Eine gesunde Work-Life-Balance steht bei Gen Z und Millennials ganz oben auf der Liste, wenn sie Jobs bewerten. Beeinflusst von Social-Media-Influencern, die traditionelle Karrieren aufgeben und Van-Life wählen, sagen fast 50 Prozent der Gen Z, lieber arbeitslos zu sein als unglücklich.

Junge Menschen als faul abzustempeln ist ein alter Reflex – doch die Realität ist nuancierter. Diese Generation ist ambitioniert und arbeitswillig, die bestausgebildetste aller Zeiten mit Top-Noten und Testergebnissen. Statt aufzugeben, wählen sie wählerischer wen und was sie arbeiten. Die Große Resignation ist vielmehr eine Große Migration.

Was treibt die Große Migration wirklich an?

Gen Z und Millennials meiden keine Verantwortung, sie priorisieren sinnstiftende Arbeit. Zweck bedeutet, Arbeit zu leisten, die persönlich erfüllend ist und über das Ich hinausgeht. Unsere Forschung zeigt: Zweck und Zugehörigkeit entstehen durch Chancen, Stärken zu entfalten und Beiträge zu leisten, die mit Grundwerten übereinstimmen.

Von den Jobwechslern suchen 81 Prozent passendere Positionen zu ihren Interessen und Werten, 76 Prozent wollen neue Fähigkeiten lernen. Um diese zielgerichtete Generation zu gewinnen und zu halten, braucht es eine neue Führungsart: informiert durch Zweck und Zugehörigkeit (PBI).

Purpose- und Belonging-informiert führen

PBI-Führungskräfte stellen Zweck und Zugehörigkeit ins Zentrum: Sie vermitteln Zweck top-down und bottom-up, wandeln berufliche Entwicklung in Zweckentwicklung um und ermöglichen tägliche Zweckpraxis.

Zweck top-down und bottom-up entdecken

PBI-Leader kennen den Organisationszweck, den individuellen Zweck ihrer Mitarbeiter und ihren eigenen. Sie schaffen Räume, um Zwecke zu erkunden, zu formulieren und abzustimmen – wie ausgerichtete Reifen für ein fahrendes Auto.

Sie fordern von ihrer Organisation:

• Was ist unser Wettbewerbsvorteil? (Stärken)
• Wie müssen wir wachsen? (Fähigkeiten)
• Wofür stehen wir und opfern wir? (Grundwerte)
• Welches Vermächtnis hinterlassen wir? (Beitrag)

Sie fragen sich selbst:

• Wie will ich in Erinnerung bleiben? (Stärken)
• Wie will ich wachsen? (Fähigkeiten)
• Wofür stehe ich und opfere ich? (Grundwerte)
• Welchen Unterschied mache ich? (Beitrag)

Sie fragen Mitarbeiter:

• Welche Stärken lassen Sie glänzen? (Stärken)
• Wie wollen Sie wachsen? (Fähigkeiten)
• Was ist Ihnen beruflich wichtig? (Grundwerte)
• Welchen Unterschied wollen Sie machen? (Beitrag)

PBI-Leader haben nicht alle Antworten, aber die richtigen Fragen.

Berufliche Entwicklung zu Zweckentwicklung machen

85 Prozent der Führungskräfte fühlen sich zielführend, nur 15 Prozent der Frontline-Mitarbeiter. Kein Wunder: Letztere reflektieren zehnmal seltener über ihren Zweck. Forschung belegt: Je mehr Reflexion, desto mehr Zweck.

Drei Viertel der Mitarbeiter vermissen Entwicklungschancen. PBI-Leader bieten allen – nicht nur C-Level – Raum und Ressourcen für Zweckkultivierung. Sie wandeln Karriereentwicklung in Zweckentwicklung: Von technischen Skills zu persönlichen Zielen. 94 Prozent bleiben länger, wenn Lernen gefördert wird. PBI setzt auf tiefes, sinnstiftendes Lernen.

Zweck täglich üben

Zweck muss praktiziert werden – in Mikromomenten. PBI-Leader leben ihn in Schlüsselmomenten: Meetings starten mit Fragen wie „Welche Stärken haben Sie genutzt? Worauf sind Sie stolz? Wachsen Sie passend?“ Das schafft Zugehörigkeit: +56 Prozent Leistung, -50 Prozent Kündigungsrisiko, -75 Prozent Fehltage.

Sie priorisieren Menschen vor Profit, pflegen transformative Beziehungen statt transaktionaler. Auch bei Abgängen unterstützen sie weiter – und ernten loyale Rückkehrer. Gutes Handeln für Mitarbeiter ist gut fürs Geschäft.