Hybridarbeit ist ein Modell, das heutzutage von vielen Unternehmen angenommen wird, da sie versuchen, Mitarbeitern entgegenzukommen, die weiterhin aus der Ferne arbeiten möchten, und denen, die etwas Zeit im Büro verbringen möchten. Das IT-Unternehmen Cisco Meraki hat erkannt, dass Hybridarbeit kein allgemeingültiger Ansatz ist.
„Wir möchten, dass unsere Mitarbeiter so arbeiten können, wie sie sich am stärksten fühlen, damit sie die beste Erfahrung ihrer Karriere machen können“, sagt Jessica Gilbert, Leiterin für Inklusion und Zusammenarbeit des Unternehmens. „Wenn Sie in der Lage sind, Ihre beste Arbeit zu leisten, profitieren nicht nur unsere Mitarbeiter, sondern auch wir als Unternehmen, einschließlich unserer Kunden.“
Unternehmensleiter stellen sicher, dass sich ihre Teams verbunden und inspiriert fühlen, „unabhängig davon, wo sie sitzen“, sagt Gilbert.
Die Schaffung einer integrativen, ansprechenden und flexiblen hybriden Arbeitsumgebung hängt davon ab, Arbeit neu zu definieren als „etwas, was wir tun, und nicht nur, wo wir hingehen“, sagt Ben Fallon, Senior Director of Global Virtual Sales in Großbritannien
„Hybrid bedeutet per Definition, dass es eine Mischung aus Zuhause, Büro und allem dazwischen sein wird“, sagt er. „Wir erkennen immer noch die Kraft, Menschen zusammenzubringen, um sich zu engagieren, zu interagieren und Wissen aufzubauen. Die Möglichkeit, die sich aus einem flexibleren Arbeitsumfeld ergibt, bedeutet, dass wir auf verschiedene und oft vielfältigere Talentpools zugreifen können.“
Die Auswahl der Mitarbeiter wird im Mittelpunkt stehen – einige werden an der Fernarbeit festhalten, während andere möglicherweise Zeit im Büro verbringen. Was auch immer sie wählen, es wird die Priorität sein, dass sich alle verbunden und einbezogen fühlen. So macht Cisco Meraki es möglich.
Eine bewusste inklusive Kultur schaffen
Als Cisco Meraki begann, sich mit hybrider Arbeit zu befassen, untersuchten Unternehmensleiter, wie effektiv Teams während der Pandemie aus der Ferne gearbeitet hatten, und stellten fest, dass die Möglichkeit, Mitarbeitern die Flexibilität zu geben, ihre Arbeitsweise zu wählen, dazu beitragen könnte, künftig Talente zu halten und anzuziehen, sagt Mary Piontkowski, Leiterin des Produktdesigns .
„Unsere Mitarbeiter sagten uns, dass sie unterschiedliche Bedürfnisse haben und die Flexibilität sehr zu schätzen wissen. Letztendlich sehen wir es als Win-Win-Situation an, Hybridarbeit voll und ganz zu akzeptieren“, sagt Piontkowski, dessen Team aus etwa 40 Personen remote und intern arbeitet. Sekretariat.
Was alles funktioniert, sagt Gilbert, ist die Konzentration auf fünf Bereiche zur Förderung der Inklusivität – neugieriger sein, zuhören, als Verbündeter auftreten, sich verbinden und Vertrauen aufbauen.
Das Unternehmen erstellte einen „Leitfaden für geführte Diskussionen“ und forderte Führungskräfte auf, diese Verhaltensweisen mit ihren Teams zu besprechen und persönliche und Team-Aktionspläne zu erstellen, um eine integrative Kultur zu fördern, sagt sie. Beispielsweise werden Check-in-Fragen vor jedem Teammeeting gestellt. Führungskräfte werden dann ermutigt, während der Besprechungen auf das Verhalten der Mitarbeiter zu achten, z. B. auf die Körpersprache, wer teilnimmt und wer bei Videoanrufen vor der Kamera steht.
„Es geht nicht nur darum, die Leute mit Fragen zu überhäufen, sondern auch darum, genau zuzuhören und nach Wegen zu suchen, wie man als Verbündeter für sein Team fungieren kann“, sagt Gilbert. „Es sind diese Aktionen, die die Verbindung vertiefen und Vertrauen aufbauen.“
Bewusste Zusammenarbeit und Verbindung fördern
Laut Piontkowski ist es in einem hybriden Arbeitsmodell von entscheidender Bedeutung, sicherzustellen, dass Remote-Mitarbeiter die gleiche Sichtbarkeit wie alle anderen Teams haben. Cisco Meraki plant Meetings sorgfältig, um unterschiedliche Zeitzonen zu berücksichtigen, und bietet in einigen Fällen vorab aufgezeichnete Präsentationen an.
Die Webex-Technologie von Cisco, die Simultanübersetzung, Untertitelung, Dokumentenfreigabe, Videokonferenzen und Chat-Funktionen umfasst, ermöglicht es Teams, nahtlos zusammenzuarbeiten, fügt Fallon hinzu.
„Wir ermutigen Teams, ihre eigene Identität und Vorgehensweise aufzubauen, damit sich die Teammitglieder sowohl persönlich als auch beruflich immer im Unternehmen engagiert fühlen“, sagt er.
Asynchrone Kommunikation, gemeinsame Kalender sowie Urlaubs- und Abwesenheitskennzeichen stellen die Konnektivität sicher, sagt Piontkowski. Die Konzentration auf Ziele, Ergebnisse und Fortschritt bringt alle auf Projekte und Aufgaben ein.
Um emotionale und persönliche Verbindungen zu fördern, werden die Mitarbeiter mit einem Teammitglied und einem funktionsübergreifenden Buddy gepaart, um ihre Netzwerke zu erweitern, sagt Piontkowski. Das Unternehmen ermutigt Führungskräfte, ihre Teams zusammenzubringen, um Verbindungen auch in virtuellen Umgebungen aufzubauen, indem Veranstaltungen wie Escape Rooms und Team-Trivia-Spiele veranstaltet werden.
Meeting-Rituale bringen auch Teams zusammen und schaffen ein Wir-Gefühl, sagt sie. Beispielsweise veranstalten Teams monatliche Mittagessen, monatliche Dankbarkeitssitzungen und 5-in-5-Sitzungen, bei denen jedes Teammitglied fünf nicht arbeitsbezogene Folien über sich selbst präsentiert.
Technologie ist entscheidend für Vernetzung und Zusammenarbeit, aber Gilbert sagt, dass sie nur ein Teil der Gleichung ist. „Wir müssen bewusst die Verbindung herstellen, um alle Stimmen einzubeziehen“, betont sie.
Regelmäßige Check-ins durchführen
„Care deep“ ist einer der Werte von Cisco Meraki, und das Unternehmen bietet Ressourcen und Unterstützung, um das Wohlbefinden und die Karriereentwicklung der Mitarbeiter zu fördern. Zum Beispiel sagt Piontkowski, dass Mitarbeiter über ihre reguläre PTO hinaus Tage für sich selbst, für Freiwillige oder wegen COVID-19 freinehmen können.
Die Mitarbeiter werden auch ermutigt, mit ihren Vorgesetzten über persönliche oder berufliche Probleme oder Probleme zu sprechen. „Ich versuche offen und ehrlich zu sein, wenn ich Probleme habe“, sagt Gilbert. „Indem ich selbst verwundbar bin, erleichtere ich es meinen Mitarbeitern und meinen Kollegen, ihre eigenen zu teilen, wodurch ich ihnen dann helfen kann, mehr über die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen zu erfahren.“
Wöchentliche Mitarbeiter-Check-ins werden auch abgehalten, damit sich die Mitarbeiter unterstützt fühlen und sicherstellen, dass Aufgaben erledigt werden, sagt Fallon. Vierteljährliche Einzelsitzungen mit Führungskräften werden abgehalten, um die Best Practices des Unternehmens zu besprechen.
Da Cisco Meraki seine hybride Arbeitsstrategie vollständig einführt, ist es unerlässlich, das richtige Gleichgewicht zwischen persönlichen Gesprächen unter vier Augen und konsistenter Kommunikation wie E-Mail und Video zu erreichen.
„Zu viele vorab aufgezeichnete Videos fühlen sich zu unpersönlich an, während zu viele Einzelgespräche dem Team das Gefühl geben können, dass es ihnen an Zweck oder Richtung fehlt“, sagt Fallon. Das Unternehmen identifiziert auch Muster bei der persönlichen Anwesenheit, um Zusammenarbeitstage zu entwickeln, an denen die Mitarbeiter den größtmöglichen Nutzen aus der Anwesenheit im Büro ziehen können.
Einen Arbeitsplatz der Zukunft entwickeln
Vor der Pandemie hatte Cisco Meraki in erster Linie eine In-Office-Kultur. Die Umstellung auf Remote-Arbeit war eine große Umstellung für das Unternehmen, sagt Gilbert, aber sie erkannten, dass sie immer noch Produktivität, Inklusivität und Verbundenheit aufrechterhalten konnten. Jetzt vereinen sie das Beste aus beiden Welten durch hybride Arbeit.
„Die Leute sind sehr produktiv, wenn man das Pendeln weglässt“, sagt sie. „Trotzdem müssen wir uns vor Burnout in Acht nehmen und mehr darüber nachdenken, wie so viel Bildschirmzeit mit zweidimensionalen Menschen nachgelagerte Auswirkungen haben kann, und diesen einen Schritt voraus sein.“
Führungsteams werden weiterhin auf die Mitarbeiter hören und einen Arbeitsplatz nach ihren Bedürfnissen, Wünschen und Schwachstellen gestalten. Durch die Einführung eines integrativen Hybridarbeitsplatzes kann Cisco Meraki erstklassige Mitarbeitererlebnisse bieten, sagt Gilbert.
„Die Menschen priorisieren neu, was für sie wichtig ist, und suchen nach Organisationen, die ihre neuen Prioritäten unterstützen“, sagt sie. „Wirklich, was wir heute als ‚hybriden Arbeitsplatz‘ bezeichnen, wird bald zur Norm.“